Das Projekt war schon in Schieflage, als du es bekommen hast. Was du vor dem Ja klären solltest.

Montagmorgen, kurz nach acht. Dein Vorgesetzter bittet dich in sein Büro und zieht die Tür hinter dir zu. Das Projekt deines Kollegen brauche jemanden, der es wieder auf Spur bringt, sagt er. Der nächste Meilenstein steht in sechs Wochen im Kalender, die Übergabe soll bis Freitag stehen. Du hörst dich antworten: „Klar, ich schau es mir an.“ Auf dem Flur merkst du, wie sich dein Magen zusammenzieht.

Dein Ja kommt nicht aus Naivität. Du willst helfen und traust dir die Aufgabe zu. Außerdem weißt du, dass sonst niemand das Projekt anfasst. Das ist ein guter Grund. Er reicht trotzdem nicht aus, um die Bedingungen offen zu lassen.

Zurück am Schreibtisch läuft im Kopf schon der Film. Du siehst die Statusrunde in vier Wochen vor dir, alle Blicke gehen zur Tabelle und dann zu dir. „Seit du da bist, läuft es nicht.“ Den Satz hat noch niemand gesagt, du hörst ihn trotzdem. Dein Kopf malt aus, was passieren könnte. Dein Körper reagiert, als wäre es schon passiert. Ein Gedanke ist aber noch kein Fakt. Du kannst ihn prüfen, bevor du Ja sagst.

Warum dieser Satz so naheliegt

Springt in der Statusrunde die Ampel auf Rot, wandern die Blicke zu dem, der gerade an der Spitze sitzt. Wenn etwas schiefgeht, suchen wir den Grund zuerst bei der Person, die gerade sichtbar verantwortlich ist. Die Lage, in der sie steckt, übersehen wir leichter. Die Sozialpsychologie nennt das den fundamentalen Attributionsfehler (Ross, 1977). Berühmt ist ein Quiz-Experiment von Ross, Amabile und Steinmetz (1977): Per Los wurde bestimmt, wer Fragen stellte und wer sie beantworten musste. Die Fragesteller dachten sich schwierige Fragen aus ihrem eigenen Wissen aus. Hinterher hielten die Antwortenden und die Zuschauer sie für deutlich klüger, obwohl allein die zugeloste Rolle ihnen den Vorteil verschafft hatte.

Das ist keine Studie über Projektübernahmen. Sie hilft aber zu verstehen, warum in der Rückschau so selten über die Ausgangslage gesprochen wird und so oft über den Menschen, der sie geerbt hat. Projektleiter beschreiben dieselbe Erfahrung in Fachdiskussionen auf LinkedIn. Die Widerstände sind vor der Übernahme meist schon bekannt. Bitter wird es später: Dann heißt es, der neue Projektleiter sei der Aufgabe nicht gewachsen. Über die Entscheidung, ihn ohne Rückendeckung in diese Lage zu schicken, spricht kaum jemand.

„Wer ein kaputtes Projekt übernimmt, übernimmt auch seine Geschichte.“

Was vor deinem Ja schriftlich stehen sollte

Drei Dinge machen den Unterschied. Alle drei gehören vor dein Ja und nicht danach.

Den Ausgangszustand festhalten. Eine Seite, Datum oben: Termin, Budget, Stand der Arbeit, offene Risiken und Entscheidungen, die noch ausstehen, so wie du sie am Tag der Übergabe vorfindest. Das ist kein Vorwurf an deinen Vorgänger, sondern deine Startlinie. Wenn in vier Wochen jemand fragt, was sich seit deinem Start verändert hat, liegt der Vergleich schwarz auf weiß vor dir auf dem Tisch.

Entscheidungsbefugnis und Rückendeckung klären. Wer darf was entscheiden: Budget, Personal, Termine, Vorrang vor anderen Projekten? Wer stellt sich hinter dich, wenn eine Entscheidung unbequem wird? Frag deinen Auftraggeber direkt: „Wenn ich dem Fachbereich sage, dass der Termin so nicht hält, trägst du das mit?“ Die Antwort gehört vor dein Ja und nicht erst in den nächsten Lenkungskreis. Das ist kein Randthema: In der PMI-Studie „Pulse of the Profession“ von 2014 lag es bei jedem dritten nicht erfolgreichen Projekt an einem schwach eingebundenen Auftraggeber (Executive Sponsor), dass die Ziele verfehlt wurden.

Ein Prüfkriterium für nach 30 Tagen vereinbaren. Statt „schauen wir mal“ ein Termin im Kalender und zwei, drei Punkte, an denen ihr beide seht, ob die Übernahme trägt: Sind die Entscheidungen gefallen, die du brauchst? Steht die zugesagte Unterstützung bereit? Hat sich der Stand gegenüber deiner Startlinie bewegt? Wenn nicht, ist das ein Gespräch über die Rahmenbedingungen und kein Urteil über dich.

Warum es so schwerfällt, die Bedingungen auszusprechen

An dieser Stelle zögern viele. Du siehst das Gesicht deines Vorgesetzten vor dir, hörst das kurze Schweigen und rechnest mit einem Nein oder mit der Frage, ob du dir die Aufgabe überhaupt zutraust. Studien zu direkten Bitten zeigen, dass Menschen die Zustimmung ihres Gegenübers deutlich unterschätzen. Bei Flynn und Lake (2008) lag die Unterschätzung bei bis zu 50 Prozent. Der Grund: Wer fragt, übersieht, wie unangenehm es für den anderen ist, Nein zu sagen. Bedingungen zu stellen ist nicht dasselbe wie eine Bitte um Hilfe. Die Rückendeckung, die du brauchst, ist aber genau eine Bitte um Unterstützung.

Was ist, wenn die Antwort anders ausfällt als erhofft? Dann hast du etwas Wertvolles erfahren, bevor du unterschrieben hast. Manchmal steht das Projekt tatsächlich so da, dass sich in sechs Wochen nichts drehen lässt. Möglich ist ein „Ja, mit diesen Bedingungen“ oder ein „erst nach Klärung“. Manchmal bleibt als ehrliche Antwort aber auch nur „unter diesen Umständen nicht“. Wie du solche Sätze früh und ruhig sagst, steht im Artikel „Du weißt, dass du es ansprechen müsstest. Warum du es trotzdem nicht tust.“.

Ein übernommenes Projekt bringt immer eine Vorgeschichte mit. Du kannst sie nicht ändern, aber du bestimmst, ab welchem Punkt sie dir zugerechnet wird. Startlinie, Befugnisse und Prüfkriterium legen diesen Punkt fest. Das geschieht vor dem Ja und nicht danach.

„Schreib deine Bedingungen auf, bevor die Geschichte sie für dich schreibt.“

Die Situation kennen viele Projektleiter. Eine kurze Szene dazu findest du auch als Beitrag auf LinkedIn.

Quellen: Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In: Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 10, S. 173 bis 220. Ross, L., Amabile, T. M. & Steinmetz, J. L. (1977). Social roles, social control, and biases in social-perception processes. Journal of Personality and Social Psychology, 35(7), 485 bis 494. Flynn, F. J. & Lake, V. K. B. (2008). If you need help, just ask: Underestimating compliance with direct requests for help. Journal of Personality and Social Psychology, 95(1), 128 bis 143. Project Management Institute (2014). Pulse of the Profession In-Depth Report: Executive Sponsor Engagement, Top Driver of Project and Program Success.